Nestlé n’a pour l’heure pas de nouveau projet avec le numéro un du commerce de détail
Le Temps: Dans la chaîne de valeur agroalimentaire, il y a les géants Coop et Migros. Le directeur de la Chambre fribourgeoise d’agriculture Frédéric Ménétrey disait récemment que les transformateurs sont pris «entre le marteau et l’enclume», c’est-à-dire entre les revendications paysannes et la toute-puissance des distributeurs. Vrai?
Roland Decorvet : Le chiffre d’affaires de Migros est quinze fois plus élevé que celui de Nestlé Suisse [ndlr: 1,6 milliard de francs], le «gros» n’est pas forcément celui que l’on croit. Peu d’études décortiquant la chaîne de valeur expliquent pourquoi les produits sont plus chers en Suisse qu’en France ou en Allemagne. La seule étude récente initiée par Promarca démontre que Coop et Migros ont des marges allant jusqu’au double de discounters européens. Peut-être que la principale différence de prix vient de là?
– Nestlé Suisse n’en cherche pas moins à développer des partenariats avec Coop.
– Ils sont indispensables, vu la taille de cet acteur. Nestlé Suisse a aussi obtenu un joli succès avec Migros en février 2010, avec l’introduction dans son assortiment d’une grande partie des gammes Thomy et Nescafé. Cela faisait juste 70 ans que nous essayions…
– Avez-vous d’autres projets du même genre?
– Honnêtement: rien d’autre pour l’instant. Mais c’est déjà une belle reconnaissance pour deux des dix plus grandes marques suisses.
– Interrogé sur le bilan de vos trois ans à la tête de Nestlé Suisse, vous avez dit que «l’amélioration d’une société en difficulté n’est pas une fin en soi». Le groupe ne parlait guère de ces «difficultés» avant votre arrivée.
– On ne parlait pas des problèmes de Cailler?
– Cailler, oui, mais les activités sont bien plus larges.
– Je ne peux me prononcer sur ce que mes prédécesseurs ont dit. Ce que je sais, c’est que Nestlé Suisse avait un long historique de croissance négative et que la situation a empiré avec Cailler. Il a fallu redresser la situation, c’est maintenant chose faite. Maggi était, jusqu’à il y a deux ans un exemple de cette évolution négative. En 2010, la marque croîtra de 10%, notamment grâce à des spécialités inspirées de recettes cantonales. Nescafé a également retourné la tendance. Thomy connaît aussi une très bonne croissance depuis deux ou trois ans. Nestlé Suisse est devenu leader en pizzas surgelées, devant Migros. Nous avons complètement revu les recettes des glaces et produits surgelés – la moitié de notre chiffre d’affaires – en éliminant les colorants et agents conservateurs. Contre la tendance du marché, nous avons remplacé les huiles végétales des glaces par de la crème suisse: leur prix a augmenté mais les ventes aussi, comme quoi le consommateur apprécie la naturalité et la qualité supérieure de nos produits.
– Le mois prochain vous prenez la direction de Nestlé Chine. Quels buts vous a-t-on fixés?
– Il est un peu tôt pour en parler, je dois encore me réacclimater. Cela étant, notre directeur général a répété moult fois que nous devons accélérer notre croissance en Chine. Nous devons y devenir un opérateur important, plus que nous ne le sommes actuellement.
– Des objectifs chiffrés?
– Il y a des chiffres, mais si je vous les dis, un je ne pars pas, et deuxièmement, même moi j’ai de la peine à y croire, tellement ils sont hauts (rires). Disons que je pars plein d’espoir, et avec une attente élevée.
J.-C. P.
